Ένα εργοστάσιο καρφιών στη Σοβιετική Ένωση λαμβάνει από τις κεντρικές αρχές μια σαφή εντολή: να παράγει μια συγκεκριμένη ποσότητα καρφιών.
Από την Αληκτώ | Συντακτική ομάδα Greece2Day
Η διοίκηση γνωρίζει ότι από την επίτευξη του στόχου εξαρτώνται η αξιολόγησή της, τα πριμ παραγωγικότητας και ενδεχομένως η επαγγελματική της εξέλιξη. Οι εργάτες πιάνουν δουλειά. Οι μηχανές λειτουργούν. Η παραγωγή αυξάνεται. Και στο τέλος του μήνα το εργοστάσιο ανακοινώνει ότι εκπλήρωσε το πλάνο. Μόνο που υπάρχει ένα πρόβλημα. Τα καρφιά είναι υπερβολικά μεγάλα. Αντί να κατασκευάσει πολλά καρφιά κατάλληλα για τις πραγματικές ανάγκες των κατασκευών, το εργοστάσιο έχει παραγάγει λιγότερα, πολύ βαρύτερα καρφιά.
Γιατί; Επειδή το πλάνο μετρούσε την παραγωγή σε τόνους. Και ένας τόνος καρφιών είναι ένας τόνος καρφιών, ανεξάρτητα από το αν περιλαμβάνει εκατοντάδες χιλιάδες χρήσιμα τεμάχια ή πολύ λιγότερα, υπερμεγέθη. Όταν, σύμφωνα με τη γνωστή ιστορία, οι σχεδιαστές αντιλαμβάνονται το πρόβλημα, αποφασίζουν να αλλάξουν τον τρόπο μέτρησης. Από εδώ και πέρα η παραγωγή δεν θα μετριέται σε βάρος. Θα μετριέται σε τεμάχια. Το αποτέλεσμα; Τα εργοστάσια αποκτούν κίνητρο να παράγουν όσο το δυνατόν περισσότερα μικροσκοπικά καρφιά.
Το πλάνο εκπληρώνεται ξανά. Και η πραγματική ανάγκη του καταναλωτή εξακολουθεί να βρίσκεται σε δεύτερη μοίρα. Αυτή είναι μία από τις διασημότερες ιστορίες για τον σοβιετικό κεντρικό σχεδιασμό. Το οικονομικό πρόβλημα που περιγράφει, είναι απολύτως πραγματικό. Και για να το καταλάβουμε, πρέπει να δούμε πώς λειτουργούσε το σοβιετικό παραγωγικό σύστημα.
Μια οικονομία που σχεδιαζόταν από τα πάνω
Μετά την επικράτηση του Στάλιν και την έναρξη του πρώτου Πενταετούς Πλάνου το 1928, η Σοβιετική Ένωση επιχείρησε μια από τις μεγαλύτερες διαδικασίες εκβιομηχάνισης στην ιστορία. Η κεντρική σχεδιαστική αρχή, το περίφημο Gosplan, είχε καθοριστικό ρόλο στον συντονισμό των παραγωγικών στόχων. Το κράτος αποφάσιζε τις βασικές προτεραιότητες. Πόσο χάλυβα χρειαζόταν η οικονομία. Πόσο άνθρακα. Πόσα μηχανήματα. Πόσα βιομηχανικά προϊόντα.
Οι στόχοι μεταφέρονταν από τις κεντρικές αρχές στα υπουργεία και από εκεί στις επιχειρήσεις. Κάθε εργοστάσιο είχε ένα πλάνο που έπρεπε να εκπληρώσει. Και η εκπλήρωσή του δεν ήταν απλώς μια λογιστική υποχρέωση. Ήταν κριτήριο επιτυχίας. Η σοβιετική εκβιομηχάνιση πέτυχε πράγματι εντυπωσιακή αύξηση της παραγωγικής δυναμικότητας, ιδιαίτερα στη βαριά βιομηχανία. Το ερώτημα, όμως, δεν ήταν μόνο πόσο μπορούσε να παράγει το σύστημα.
Ήταν και αν παρήγαγε εκείνο που πραγματικά χρειαζόταν η οικονομία.
Το εργοστάσιο δεν έπρεπε να ικανοποιήσει τον πελάτη
Σε μια ανταγωνιστική αγορά, μια επιχείρηση που παράγει καρφιά πρέπει να λάβει υπόψη της τις ανάγκες των αγοραστών. Οι κατασκευαστές χρειάζονται διαφορετικά μεγέθη. Οι ξυλουργοί χρειάζονται συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Οι βιομηχανίες ζητούν ορισμένες προδιαγραφές. Αν η επιχείρηση παράγει καρφιά που κανείς δεν θέλει, δυσκολεύεται να τα πουλήσει. Στη σοβιετική οικονομία ο μηχανισμός ήταν διαφορετικός. Οι κρατικές επιχειρήσεις λειτουργούσαν μέσα σε ένα διοικητικό σύστημα κατανομής πόρων, παραγωγικών υποχρεώσεων και παραδόσεων. Η διοίκηση έπρεπε να εκπληρώσει τους δείκτες που της είχαν ανατεθεί. Φυσικά, τα σοβιετικά εργοστάσια είχαν τεχνικές προδιαγραφές και ποιοτικούς ελέγχους. Δεν αρκούσε πάντοτε μια αυθαίρετη ποσότητα παραγωγής για να θεωρηθεί επιτυχής μια επιχείρηση.
Ωστόσο, οι ποσοτικοί δείκτες μπορούσαν να αποκτήσουν δυσανάλογη σημασία. Και όταν συνέβαινε αυτό, εμφανιζόταν ένα επικίνδυνο χάσμα: άλλο η παραγωγή που καταγράφεται και άλλο η παραγωγή που δημιουργεί πραγματική χρησιμότητα.
Τα καρφιά του σοβιετικού χιούμορ
Η ιστορία με τα καρφιά έχει μια ενδιαφέρουσα προέλευση. Ο οικονομολόγος και ιστορικός της σοβιετικής οικονομίας Alec Nove αναφέρεται σε μια γελοιογραφία του σοβιετικού σατιρικού περιοδικού Krokodil. Η εικόνα παρουσίαζε ένα εργοστάσιο που είχε εκπληρώσει τον μηνιαίο παραγωγικό στόχο κατασκευάζοντας ένα γιγαντιαίο καρφί, το οποίο χρειαζόταν γερανό για να μεταφερθεί. Το αστείο ήταν προφανές: εφόσον ο στόχος μετριόταν σε βάρος, ακόμη και ένα τεράστιο καρφί μπορούσε θεωρητικά να καλύψει το πλάνο.
Η γελοιογραφία αναφέρεται και στο πανεπιστημιακό εγχειρίδιο Soviet Economic Structure and Performance των Paul Gregory και Robert Stuart, το οποίο παραπέμπει στον Nove. Δεν έχουμε, επομένως, τεκμηρίωση ότι κάποιο συγκεκριμένο εργοστάσιο παρέδωσε κυριολεκτικά ένα γιγαντιαίο καρφί ως ολόκληρη τη μηνιαία παραγωγή του. Έχουμε όμως κάτι εξίσου ενδιαφέρον: οι ίδιοι οι Σοβιετικοί σατίριζαν τις στρεβλώσεις των παραγωγικών στόχων τους.
Και η οικονομική πραγματικότητα πίσω από τη γελοιογραφία ήταν πολύ σοβαρότερη από το αστείο.
Το τζάμι που έγινε υπερβολικά χοντρό
Ο Alec Nove κατέγραψε ένα πολύ πιο συγκεκριμένο παράδειγμα. Στη σοβιετική υαλουργία, η παραγωγή τζαμιών μετριόταν κάποτε σε τόνους. Αυτό δημιουργούσε κίνητρο για την παραγωγή βαρύτερου γυαλιού. Ένα παχύτερο τζάμι ζυγίζει περισσότερο. Επομένως, με την ίδια επιφάνεια προϊόντος, το εργοστάσιο μπορούσε να εμφανίσει μεγαλύτερη παραγωγή σε τόνους. Οι σχεδιαστές προσπάθησαν να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα αλλάζοντας τον δείκτη. Αντί για τόνους, η παραγωγή θα μετριόταν σε τετραγωνικά μέτρα. Και τότε εμφανίστηκε η αντίθετη στρέβλωση. Τα τζάμια έγιναν υπερβολικά λεπτά.
Με την ίδια ποσότητα πρώτης ύλης, ένα εργοστάσιο μπορούσε να παράγει περισσότερα τετραγωνικά μέτρα, αρκεί να μειώσει το πάχος. Το πρόβλημα δεν ήταν ότι οι εργάτες αγνοούσαν πώς κατασκευάζεται ένα σωστό τζάμι. Ήταν ότι ο δείκτης επιτυχίας δεν αποτύπωνε όλες τις ιδιότητες που έκαναν το προϊόν χρήσιμο. Ο Nove περιέγραψε αυτό το πρόβλημα σε μελέτη του το 1980, εξηγώντας ότι ο κεντρικός σχεδιασμός ήταν υποχρεωμένος να χρησιμοποιεί συγκεντρωτικούς δείκτες για τεράστιες κατηγορίες προϊόντων.
Και αυτή η ιστορία είναι ίσως ακόμη πιο αποκαλυπτική από εκείνη με τα καρφιά. Διότι δείχνει ότι η διόρθωση ενός λανθασμένου δείκτη δεν εξασφαλίζει αυτομάτως σωστό αποτέλεσμα. Μερικές φορές απλώς μεταφέρει το πρόβλημα στην αντίθετη κατεύθυνση.
Όταν η εξοικονόμηση υλικών εμφανιζόταν ως αποτυχία
Υπήρχε και ένα ακόμη παράδοξο. Ας υποθέσουμε ότι ένας μηχανικός ανακαλύπτει έναν τρόπο να κατασκευάσει έναν μεταλλικό σωλήνα με μικρότερο βάρος, χωρίς να μειώσει την αντοχή ή τη χρησιμότητά του. Σε οικονομικούς όρους, πρόκειται για τεχνολογική βελτίωση. Ο σωλήνας εκτελεί την ίδια εργασία. Χρειάζεται λιγότερο μέταλλο. Εξοικονομούνται πρώτες ύλες. Μειώνεται το κόστος μεταφοράς. Όμως, εάν η παραγωγική επιτυχία μετριέται σε τόνους, ο ελαφρύτερος σωλήνας δημιουργεί ένα πρόβλημα. Το εργοστάσιο εμφανίζεται να παράγει λιγότερο.
Ο Nove παρέθεσε χαρακτηριστική περίπτωση από τη Pravda: εργοστάσιο που παρήγαγε καλύτερους και φθηνότερους σωλήνες, με βάρος μειωμένο κατά 25%, εμφάνισε στατιστικά μείωση του όγκου παραγωγής και της παραγωγικότητας της εργασίας. Η βελτίωση του προϊόντος μπορούσε, δηλαδή, να καταγραφεί ως χειροτέρευση της επίδοσης.
Αυτό είναι ένα πολύ σοβαρότερο πρόβλημα από ένα εργοστάσιο που κατασκευάζει παράξενα καρφιά. Γιατί σημαίνει ότι το σύστημα μπορούσε να δημιουργήσει αντικίνητρα για την τεχνολογική πρόοδο. Ο μηχανικός έβρισκε έναν τρόπο να εξοικονομήσει πόρους. Ο διευθυντής όμως έπρεπε να σκεφτεί αν η εξοικονόμηση θα τον εμπόδιζε να εκπληρώσει το πλάνο. Και τότε η καλύτερη τεχνική λύση δεν ήταν απαραίτητα η καλύτερη επιλογή για την καριέρα του.
Γιατί οι διευθυντές συμπεριφέρονταν έτσι;
Εδώ βρίσκεται ένα σημείο που συχνά παραβλέπουμε όταν μιλάμε για τις οικονομίες του κεντρικού σχεδιασμού. Οι διευθυντές δεν ήταν αναγκαστικά ανίκανοι. Ούτε οι εργάτες ήταν αναγκαστικά αδιάφοροι. Συχνά αντιδρούσαν με απολύτως λογικό τρόπο στα κίνητρα που τους είχαν δοθεί. Ο διευθυντής ενός σοβιετικού εργοστασίου δεν αξιολογούνταν μόνο για την ποιότητα των προϊόντων ή για την ικανοποίηση του τελικού χρήστη. Η εκπλήρωση του πλάνου συνδεόταν με πριμ, αναγνώριση και επαγγελματικές προοπτικές.
Ο Nove κατέγραψε ότι το σύστημα μπορούσε να προσφέρει σημαντικές χρηματικές ανταμοιβές για την επίτευξη ή την υπέρβαση των παραγωγικών στόχων. Επομένως, όταν ο διευθυντής έπρεπε να επιλέξει ανάμεσα σε δύο διαφορετικές προτεραιότητες, η επιλογή δεν ήταν πάντοτε δύσκολη.
Η πρώτη ήταν να κατασκευάσει ακριβώς αυτό που χρειαζόταν ο τελικός χρήστης.
Η δεύτερη ήταν να εκπληρώσει τον δείκτη βάσει του οποίου θα αξιολογούνταν.
Όταν οι δύο στόχοι συγκρούονταν, ο δεύτερος μπορούσε να επικρατήσει. Και αυτό δεν αποτελεί αποκλειστικά σοβιετικό φαινόμενο. Είναι ένα γενικό πρόβλημα των οργανισμών. Όταν οι άνθρωποι ανταμείβονται για έναν αριθμό, αρχίζουν να οργανώνουν τη συμπεριφορά τους γύρω από αυτόν τον αριθμό. Ακόμη κι αν ο αριθμός έχει πάψει να εκφράζει τον πραγματικό σκοπό της εργασίας τους.
Το τέλος του μήνα ήταν πάντα δύσκολο
Ένα ακόμη χαρακτηριστικό της σοβιετικής βιομηχανίας ήταν το φαινόμενο που στη διεθνή οικονομική βιβλιογραφία ονομάστηκε storming. Οι επιχειρήσεις δεν παρήγαν πάντοτε με ομαλό ρυθμό. Συχνά σημαντικό μέρος της παραγωγής συγκεντρωνόταν στο τέλος της περιόδου αξιολόγησης. Καθώς πλησίαζε η λήξη του μήνα ή της περιόδου του πλάνου, η πίεση αυξανόταν. Έπρεπε να παραχθούν όσα απαιτούνταν για να εκπληρωθεί ο στόχος.
Και υπό αυτή την πίεση η ποιότητα μπορούσε να υποχωρήσει. Η οικονομική μελέτη The “storming” pattern of enterprise behavior in a centrally planned economy, που δημοσιεύθηκε το 1991 στο Journal of Economic Behavior & Organization, εξετάζει ακριβώς αυτόν τον μηχανισμό και εξηγεί γιατί η συμπίεση της παραγωγής προς το τέλος της περιόδου μπορούσε να διευκολύνει την παράδοση προϊόντων χαμηλότερης ποιότητας.
Το σύστημα, λοιπόν, μπορούσε να δημιουργεί μια ακόμη αντίφαση. Η επιχείρηση έπρεπε να εκπληρώσει το πλάνο για να θεωρηθεί επιτυχημένη. Αλλά η πίεση να εκπληρώσει το πλάνο μπορούσε να υπονομεύσει την ποιότητα των προϊόντων που παρήγαγε.
Το πρόβλημα των εκατομμυρίων αποφάσεων
Γιατί όμως οι κεντρικές αρχές δεν καθόριζαν απλώς με ακρίβεια τι έπρεπε να παραχθεί; Γιατί δεν έδιναν εντολή για συγκεκριμένα μεγέθη καρφιών, πάχη τζαμιών και προδιαγραφές σωλήνων; Σε κάποιο βαθμό αυτό ακριβώς επιχειρούσαν να κάνουν. Αλλά το πρόβλημα ήταν το μέγεθος και η πολυπλοκότητα της οικονομίας. Μια σύγχρονη οικονομία δεν παράγει απλώς χάλυβα, παπούτσια, καρφιά και γυαλί. Παράγει χιλιάδες διαφορετικούς τύπους από το καθένα. Κάθε προϊόν έχει διαστάσεις, υλικά, ποιότητες, χρήσεις και τεχνικές προδιαγραφές. Και κάθε επιχείρηση εξαρτάται από τις προμήθειες και τις παραδόσεις άλλων επιχειρήσεων.
Ο Nove υπογράμμιζε ότι ο κεντρικός σχεδιασμός έπρεπε να συντονίσει εκατομμύρια αλληλοεξαρτώμενες αποφάσεις, ενώ οι σχεδιαστικές αρχές αναγκάζονταν να χρησιμοποιούν συγκεντρωτικές κατηγορίες παραγωγής. Αντί να σχεδιάζονται με απόλυτη ακρίβεια όλες οι επιμέρους ανάγκες, ορισμένοι στόχοι εκφράζονταν σε τόνους, τεμάχια, τετραγωνικά μέτρα ή χρηματική αξία. Αυτή η συγκέντρωση διευκόλυνε τη διοίκηση. Αλλά μπορούσε να αποκρύψει κρίσιμες διαφορές μεταξύ προϊόντων.
Και τότε το εργοστάσιο είχε κίνητρο να επιλέξει τον συνδυασμό παραγωγής που εξυπηρετούσε καλύτερα τον δείκτη. Όχι απαραίτητα τον χρήστη.
Όταν ο δείκτης γίνεται ο στόχος
Σήμερα αυτό το φαινόμενο συνδέεται συχνά με τον λεγόμενο νόμο του Goodhart. Η βασική ιδέα είναι ότι όταν ένα μέτρο χρησιμοποιείται ως στόχος, μπορεί να χάσει την αξία του ως αξιόπιστο μέτρο. Ο δείκτης παύει να περιγράφει απλώς την πραγματικότητα. Αρχίζει να επηρεάζει τη συμπεριφορά εκείνων που αξιολογούνται μέσω αυτού. Και τότε οι άνθρωποι μπορούν να βελτιώνουν τον δείκτη χωρίς να βελτιώνουν το πραγματικό αποτέλεσμα.
Ας επιστρέψουμε στα καρφιά. Αν μετράς τόνους, δημιουργείς κίνητρο για μεγαλύτερο βάρος. Αν μετράς τεμάχια, δημιουργείς κίνητρο για μεγαλύτερο αριθμό. Αν μετράς χρηματική αξία παραγωγής με διοικητικά καθορισμένες τιμές, μπορεί να δημιουργήσεις κίνητρο για ακριβότερα προϊόντα ή εισροές. Κανένας από αυτούς τους δείκτες δεν εξασφαλίζει από μόνος του ότι παράγονται τα σωστά καρφιά. Γιατί ο πραγματικός στόχος δεν είναι το βάρος. Δεν είναι ο αριθμός. Δεν είναι καν η λογιστική αξία.
Είναι να υπάρχουν προϊόντα που καλύπτουν πραγματικές ανάγκες, με την κατάλληλη ποιότητα και με ορθολογική χρήση των διαθέσιμων πόρων.
Το σοβιετικό σύστημα γνώριζε το πρόβλημα
Θα ήταν ιστορικά λανθασμένο να υποθέσουμε ότι οι σοβιετικές αρχές αγνοούσαν αυτές τις στρεβλώσεις. Οι οικονομολόγοι τις συζητούσαν. Ο σοβιετικός Τύπος τις κατέκρινε. Οι επιχειρήσεις δέχονταν πιέσεις να βελτιώσουν την ποιότητα και να μειώσουν τη σπατάλη. Και κατά καιρούς επιχειρήθηκαν αλλαγές στους δείκτες αξιολόγησης. Το 1979, για παράδειγμα, οι μεταρρυθμιστικές προτάσεις που δημοσιεύθηκαν στην Pravda περιλάμβαναν μεγαλύτερη έμφαση στις συμβατικές παραδόσεις, στην ποιότητα, στη χρησιμοποίηση των υλικών και σε εναλλακτικούς δείκτες παραγωγής.
Το πρόβλημα, επομένως, δεν ήταν απλώς η έλλειψη επίγνωσης. Ήταν ότι η αντιμετώπιση μιας στρέβλωσης μπορούσε να δημιουργήσει μια άλλη. Η αλλαγή από τους τόνους στα τετραγωνικά μέτρα μπορούσε να διορθώσει το υπερβολικό πάχος των τζαμιών. Αλλά να δημιουργήσει κίνητρο για υπερβολικά λεπτά τζάμια. Η προσθήκη περισσότερων δεικτών μπορούσε να περιορίσει ορισμένες στρεβλώσεις. Αλλά ταυτόχρονα έκανε τον σχεδιασμό πιο περίπλοκο και μπορούσε να δημιουργήσει συγκρούσεις ανάμεσα στους διαφορετικούς στόχους.
Το πρόβλημα δεν λυνόταν απλώς προσθέτοντας περισσότερες στήλες σε έναν πίνακα.
Από τα σοβιετικά καρφιά στα σημερινά KPI
Η ιστορία έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον επειδή δεν αφορά μόνο μια οικονομία που έχει πάψει να υπάρχει. Το ίδιο πρόβλημα μπορεί να εμφανιστεί σε σύγχρονες επιχειρήσεις, δημόσιους οργανισμούς και διοικητικά συστήματα. Ένα τηλεφωνικό κέντρο μπορεί να ανταμείβει τους εργαζομένους για τον αριθμό των κλήσεων που διεκπεραιώνουν. Αλλά αν αυτό γίνει ο μοναδικός στόχος, οι εργαζόμενοι μπορεί να αποκτήσουν κίνητρο να ολοκληρώνουν τις συνομιλίες γρηγορότερα, ακόμη κι αν τα προβλήματα των πελατών παραμένουν άλυτα. Ένα νοσοκομείο μπορεί να αξιολογείται βάσει του αριθμού των περιστατικών που αντιμετωπίζει. Αλλά ο αριθμός δεν αποτυπώνει από μόνος του την ποιότητα της περίθαλψης.
Μια επιχείρηση μπορεί να επιβραβεύει την αύξηση του κύκλου εργασιών. Αλλά μεγαλύτερος τζίρος δεν σημαίνει απαραίτητα μεγαλύτερη κερδοφορία ή καλύτερη οικονομική θέση. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι δείκτες είναι άχρηστοι. Αντιθέτως, χωρίς μετρήσεις είναι εξαιρετικά δύσκολο να διοικηθεί ένας μεγάλος οργανισμός. Το πρόβλημα αρχίζει όταν ο δείκτης αντιμετωπίζεται ως υποκατάστατο του πραγματικού σκοπού.
Και εδώ βρίσκεται η διαχρονική αξία της σοβιετικής ιστορίας.
Η οικονομία που παρήγαγε αριθμούς
Η Σοβιετική Ένωση κατάφερε να δημιουργήσει μια τεράστια βιομηχανική βάση. Κατασκεύασε εργοστάσια, ηλεκτροπαραγωγικές μονάδες, σιδηροδρομικές υποδομές και πολύπλοκα μηχανήματα. Ανέπτυξε προηγμένη τεχνολογία σε τομείς υψηλής προτεραιότητας και πραγματοποίησε εντυπωσιακά επιτεύγματα στην επιστήμη και στο διάστημα. Αυτές οι επιτυχίες αποτελούν μέρος της ιστορίας της. Αλλά αποτελούν μέρος της ίδιας ιστορίας και οι δυσκολίες στον συντονισμό της παραγωγής, στην ποιότητα, στην ποικιλία των προϊόντων και στην προσαρμογή στις πραγματικές ανάγκες των χρηστών.
Η οικονομική έρευνα έχει δείξει ότι οι συγκεντρωτικοί παραγωγικοί στόχοι αποτελούσαν σημαντική πηγή τέτοιων στρεβλώσεων. Η σοβιετική οικονομία μπορούσε να κινητοποιεί τεράστιους πόρους για συγκεκριμένες προτεραιότητες. Δυσκολευόταν όμως να μετατρέψει εκατομμύρια διαφορετικές ανάγκες σε ένα συνεκτικό σύστημα παραγωγικών εντολών. Και τα καρφιά, πραγματικά ή σατιρικά, έγιναν το τέλειο σύμβολο αυτής της αντίφασης.
Το καρφί που δεν χρειαζόταν κανείς
Ας επιστρέψουμε στη γελοιογραφία του Krokodil. Ένα εργοστάσιο έχει έναν στόχο. Πρέπει να παραγάγει συγκεκριμένους τόνους καρφιών. Ο διευθυντής γνωρίζει τι πρέπει να κάνει. Οι μηχανές λειτουργούν. Οι εργάτες εργάζονται. Το μέταλλο μετατρέπεται σε προϊόν. Και στο τέλος του μήνα ένα γιγαντιαίο καρφί μεταφέρεται με γερανό. Το πλάνο έχει εκπληρωθεί. Οι αριθμοί συμφωνούν. Η διοίκηση μπορεί να δηλώσει επιτυχία. Αλλά το καρφί δεν εξυπηρετεί καμία πραγματική ανάγκη.
Η ιστορία ήταν γελοιογραφία. Το πρόβλημα όμως που σατίριζε ήταν πραγματικό. Και ίσως αυτό να είναι το σημαντικότερο οικονομικό μάθημα. Μια οικονομία δεν υπάρχει για να παράγει τόνους, τεμάχια ή εντυπωσιακούς δείκτες. Υπάρχει για να παράγει αγαθά και υπηρεσίες που έχουν πραγματική αξία για τους ανθρώπους.
Γιατί μπορείς να εκπληρώσεις το πλάνο κατασκευάζοντας ένα καρφί που χρειάζεται γερανό για να μεταφερθεί. Αυτό δεν σημαίνει ότι κατασκεύασες ένα καρφί που μπορεί κάποιος να χρησιμοποιήσει.
Add comment
Comments