Έξι χρόνια μετά την πανδημία, οι επιχειρήσεις εξακολουθούν να διαφωνούν για το ίδιο ερώτημα: από το σπίτι ή από το γραφείο; Μια νέα μελέτη τεσσάρων πολυεθνικών εταιρειών υποστηρίζει ότι ίσως θέτουμε λάθος ερώτημα. Η επιτυχία μιας πολιτικής εργασίας εξαρτάται όχι μόνο από το πού εργάζονται οι άνθρωποι, αλλά από την κουλτούρα της επιχείρησης και από το πώς λαμβάνεται η ίδια η απόφαση.
Από τον Sebastian Fixson | The Conversation
Απόδοση – δημοσιογραφική επιμέλεια: Αργώ | Greece2Day
Η πανδημία του 2020 προκάλεσε ένα από τα μεγαλύτερα εργασιακά πειράματα στην ιστορία. Μέσα σε λίγες εβδομάδες, εκατομμύρια εργαζόμενοι εγκατέλειψαν τα γραφεία τους. Τα meetings μεταφέρθηκαν στο Zoom. Τα εταιρικά δίκτυα μπήκαν στα σπίτια. Η κουζίνα έγινε γραφείο. Και επιχειρήσεις που μέχρι τότε θεωρούσαν αδύνατη την εξ αποστάσεως εργασία ανακάλυψαν ότι μπορούσαν, τελικά, να λειτουργήσουν χωρίς να βρίσκονται όλοι στο ίδιο κτίριο. Έξι χρόνια αργότερα, όμως, το μεγάλο ερώτημα παραμένει: Πού πρέπει να δουλεύουμε;
- Στο σπίτι;
- Στο γραφείο;
- Ή κάπου ανάμεσα;
Η νέα έρευνα του Sebastian Fixson και των συναδέλφων του Gina O'Connor και Jonathan Sims δείχνει ότι ίσως υπάρχει ένα ακόμη σημαντικότερο ερώτημα: Πώς αποφασίζει μια εταιρεία πού πρέπει να δουλεύουν οι άνθρωποί της;
Το μεγαλύτερο εργασιακό πείραμα
Πριν από την πανδημία, η τηλεργασία παρέμενε σχετικά περιορισμένη. Έρευνα του Stanford που επικαλούνται οι ερευνητές δείχνει ότι λίγο πριν από την Covid περίπου 7% των αμειβόμενων εργάσιμων ημερών πραγματοποιούνταν από το σπίτι. Με το ξέσπασμα της πανδημίας το ποσοστό εκτινάχθηκε πάνω από το 60%. Στη συνέχεια υποχώρησε. Μέσα στα επόμενα δύο χρόνια σταθεροποιήθηκε περίπου στο 30%.
Η επιστροφή, επομένως, στο μοντέλο του 2019 δεν συνέβη ποτέ πραγματικά. Σήμερα περισσότεροι από ένας στους πέντε Αμερικανούς εργαζομένους που μπορούν να εργαστούν εξ αποστάσεως το κάνουν είτε πλήρως είτε τουλάχιστον μία ημέρα την εβδομάδα. Η τηλεργασία δεν ήταν τελικά μια προσωρινή παρένθεση. Έγινε μόνιμο χαρακτηριστικό της αγοράς εργασίας.
Τέσσερις εταιρείες, ακριβώς το ίδιο σοκ
Οι ερευνητές εξέτασαν τις μονάδες Έρευνας και Ανάπτυξης τεσσάρων μεγάλων διεθνών επιχειρήσεων. Τα ονόματά τους δεν δημοσιοποιήθηκαν για λόγους ερευνητικής εμπιστευτικότητας. Αυτό όμως έκανε τη σύγκριση ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα. Οι εταιρείες:
- πραγματοποιούσαν παρόμοια επιστημονική και τεχνική εργασία,
- είχαν πρόσβαση περίπου στις ίδιες τεχνολογίες επικοινωνίας
- και αντιμετώπισαν ακριβώς το ίδιο εξωτερικό σοκ.
Τον Μάρτιο του 2020 και οι τέσσερις έστειλαν το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων τους στο σπίτι. Από εκεί και πέρα, όμως, οι δρόμοι τους χώρισαν.
Διαβάστε ακόμα: Όχι, η τηλεργασία δεν μας κάνει δυστυχισμένους
Από 3 έως 15 μήνες για να βρουν νέα ισορροπία
Οι ερευνητές παρακολούθησαν τις επιχειρήσεις μέσω συνεντεύξεων με ανώτατα στελέχη, επικεφαλής ομάδων και εργαζομένους από το 2021 έως το 2023. Το πρώτο εντυπωσιακό εύρημα ήταν η τεράστια διαφορά στον χρόνο προσαρμογής. Οι τέσσερις εταιρείες χρειάστηκαν από 3 έως 15 μήνες για να καταλήξουν σε ένα σχετικά σταθερό μοντέλο εργασίας. Κάποιες άλλαξαν την πολιτική τους αρκετές φορές. Άλλες κατέληξαν πολύ γρηγορότερα. Αλλά υπήρχε και μια δεύτερη, ίσως σημαντικότερη διαφορά. Οι εργαζόμενοι δεν αποδέχθηκαν με τον ίδιο τρόπο τις τελικές αποφάσεις.
Σε μία εταιρεία, οι εργαζόμενοι άρχισαν να παρακάμπτουν τους κανόνες
Μέχρι τις αρχές του 2023, στις δύο από τις τέσσερις επιχειρήσεις εργαζόμενοι και μεσαίοι managers είχαν αποδεχθεί σε μεγάλο βαθμό τη νέα πολιτική εργασίας. Σε μία τρίτη, η αποδοχή ήταν επίσης σχετικά υψηλή. Στην τέταρτη όμως συνέβη κάτι διαφορετικό. Οι εργαζόμενοι απέρριπταν ουσιαστικά την πολιτική. Και άρχισαν να αναζητούν τρόπους να την παρακάμψουν. Αυτό είναι κρίσιμο για οποιαδήποτε διοίκηση. Μπορείς να γράψεις έναν κανόνα. Μπορείς να απαιτήσεις τρεις ή πέντε ημέρες παρουσίας. Μπορείς να παρακολουθείς τις κάρτες εισόδου. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι έχεις δημιουργήσει ένα εργασιακό μοντέλο που οι άνθρωποι θεωρούν λειτουργικό ή νομιμοποιημένο.
Το κρυμμένο στοιχείο: κουλτούρα οργάνωσης
Τι εξηγούσε τις διαφορές;
- Όχι η τεχνολογία.
- Όχι το αντικείμενο εργασίας.
- Ούτε απλώς η προσωπικότητα του CEO.
Οι ερευνητές εντόπισαν έναν βαθύτερο παράγοντα: την οργανωτική κουλτούρα. Οργανωτική κουλτούρα είναι το σύνολο των άγραφων παραδοχών, αξιών, συνηθειών και κανόνων που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο μια επιχείρηση λειτουργεί πραγματικά. Δεν είναι το mission statement στην ιστοσελίδα της. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι απαντούν καθημερινά σε ερωτήματα όπως:
- Ποιος αποφασίζει;
- Πόση αυτονομία έχει ο εργαζόμενος;
- Επιτρέπεται να αμφισβητήσει τον προϊστάμενο;
- Πόσο σημαντική είναι η ιεραρχία;
- Πώς αντιμετωπίζεται ένα λάθος;
- Πώς λύνεται μια διαφωνία;
Και όταν έρθει μια κρίση, αυτή η κουλτούρα λειτουργεί σαν ένα ήδη εγκατεστημένο λειτουργικό σύστημα.
Οι δύο ιεραρχικές εταιρείες
Δύο από τις τέσσερις επιχειρήσεις είχαν περισσότερο ιεραρχική κουλτούρα. Υπήρχαν σαφείς γραμμές εξουσίας, καθορισμένες διαδικασίες, κανόνες και μεγαλύτερη έμφαση στον έλεγχο. Ένας διευθυντής R&D σε μία από αυτές αντιμετώπισε την πανδημία ουσιαστικά ως έναν ακόμη επιχειρηματικό κίνδυνο που έπρεπε να διαχειριστεί μέσω των υφιστάμενων διαδικασιών. Το πλεονέκτημα; Ταχύτητα. Οι εταιρείες αυτές κατάφεραν να σταθεροποιήσουν σχετικά γρήγορα το νέο εργασιακό μοντέλο.
Οι εργαζόμενοι γνώριζαν ποιοι ήταν οι κανόνες. Το μειονέκτημα; Όταν οι εργαζόμενοι διαφωνούσαν με τις αποφάσεις, αισθάνονταν συχνά ότι η γνώμη τους δεν είχε ακουστεί.
Και εκεί άρχισαν οι τριβές.
Οι δύο συνεργατικές εταιρείες
Οι άλλες δύο επιχειρήσεις είχαν περισσότερο συμμετοχική κουλτούρα. Έδιναν μεγαλύτερη έμφαση:
- στη συνεργασία,
- στη συμμετοχή των ομάδων
- και στη διαβούλευση.
Μία από αυτές πραγματοποίησε workshops για την τηλεργασία στα οποία συμμετείχαν εργαζόμενοι από διαφορετικά επίπεδα της ιεραρχίας. Ο στόχος δεν ήταν απλώς να ανακοινωθεί μια απόφαση. Ήταν οι εργαζόμενοι να καταλάβουν τι αποφασίζεται και γιατί. Το μειονέκτημα; Η διαδικασία ήταν πιο αργή. Χρειαζόταν χρόνος για συζήτηση και συμβιβασμούς. Το πλεονέκτημα όμως εμφανίστηκε αργότερα: λιγότερη αντίσταση στην τελική πολιτική.
Ταχύτητα ή αποδοχή;
Εδώ βρίσκεται ένα από τα σημαντικότερα managerial trade-offs της μελέτης. Η ιεραρχία μπορεί να προσφέρει γρήγορη απόφαση → σαφείς κανόνες → ταχύτερη εφαρμογή. Η συμμετοχική διαδικασία μπορεί να προσφέρει βραδύτερη απόφαση → περισσότερη διαβούλευση → μεγαλύτερη αποδοχή.
Δεν υπάρχει συνεπώς μία λύση που λειτουργεί παντού. Και αυτό εξηγεί εν μέρει γιατί η συζήτηση "remote ή office;" έχει γίνει τόσο πολωμένη. Διαφορετικές επιχειρήσεις μπορούν να εφαρμόσουν την ίδια πολιτική και να έχουν εντελώς διαφορετικό αποτέλεσμα.
Το λάθος του «one size fits all»
Από την πανδημία και μετά έχουμε δει δύο αντίθετες τάσεις. Από τη μία βρίσκονται εταιρείες που αγκάλιασαν το remote-first μοντέλο. Από την άλλη, μεγάλες επιχειρήσεις επέβαλαν αυστηρότερα return-to-office υποχρεώσεις. Η συζήτηση συχνά παρουσιάζεται σαν ιδεολογική αντιπαράθεση:
- Remote = ελευθερία και παραγωγικότητα.
ή
- Office = συνεργασία και εταιρική κουλτούρα.
Η πραγματικότητα είναι πολύ πιο περίπλοκη. Ορισμένες εργασίες απαιτούν φυσική παρουσία. Άλλες όχι. Ορισμένες ομάδες χρειάζονται συχνή προσωπική συνεργασία. Άλλες μπορούν να λειτουργούν αποτελεσματικότερα εξ αποστάσεως. Και διαφορετικές επιχειρησιακές κουλτούρες μπορούν να υποστηρίξουν διαφορετικά μοντέλα. Το ερώτημα δεν είναι επομένως "Ποιο μοντέλο είναι σωστό"; Αλλά: Ποιο μοντέλο μπορεί να υποστηρίξει πραγματικά αυτή η συγκεκριμένη επιχείρηση;
Η παρουσία δεν είναι το ίδιο πράγμα με τη συνεργασία
Υπάρχει και ένα δεύτερο μάθημα. Η φυσική παρουσία από μόνη της δεν δημιουργεί συνεργασία. Ένας εργαζόμενος μπορεί να μετακινηθεί μία ώρα μέχρι το γραφείο και στη συνέχεια να περάσει ολόκληρη την ημέρα κάνοντας Teams calls με συναδέλφους σε άλλες πόλεις. Τυπικά βρίσκεται στο γραφείο. Λειτουργικά εργάζεται εξ αποστάσεως. Αντίστροφα, μια καλά οργανωμένη κατανεμημένη ομάδα μπορεί να διαθέτει εξαιρετικά υψηλά επίπεδα συνεργασίας χωρίς καθημερινή φυσική παρουσία. Άρα η μέτρηση: "πόσες ημέρες βρίσκεσαι στο γραφείο;" δεν απαντά απαραίτητα στο ουσιαστικότερο ερώτημα: "πόσο αποτελεσματικά συνεργάζεσαι;"
Η επιστροφή στο γραφείο δεν εξαφάνισε την εργασία εξ αποστάσεως
Παρά τα πολυάριθμα return-to-office mandates, τα αμερικανικά δεδομένα δείχνουν ότι η τηλεργασία έχει αποδειχθεί αξιοσημείωτα ανθεκτική. Η Federal Reserve Bank of Minneapolis, χρησιμοποιώντας στοιχεία της Current Population Survey, υπολογίζει ότι το ποσοστό των εργαζομένων με τηλεργασία κινείται περίπου στο 22% του συνόλου των εργαζομένων τα τελευταία δύο χρόνια. Το hybrid μάλιστα παρουσίασε μικρή αύξηση μέσα στο 2025, ενώ η πλήρης τηλεργασία μειώθηκε ελαφρά. Αυτό υποδηλώνει ότι η αγορά δεν επιστρέφει απλώς στο 2019.
Έχει δημιουργηθεί μια νέα ισορροπία.
Η επόμενη κρίση μπορεί να μην είναι πανδημία
Εδώ βρίσκεται και το σημαντικότερο μήνυμα της έρευνας. Η επόμενη μεγάλη διαταραχή δεν χρειάζεται να είναι ένας νέος ιός. Μπορεί να είναι:
- μια κυβερνοεπίθεση,
- ένα ακραίο καιρικό φαινόμενο,
- μια ενεργειακή κρίση,
- μια γεωπολιτική σύγκρουση,
- μια φυσική καταστροφή
- ή κάποια άλλη κατάσταση που αναγκάζει μια επιχείρηση να αλλάξει απότομα τον τρόπο λειτουργίας της.
Όταν συμβεί, η διοίκηση πιθανότατα δεν θα έχει μήνες για να δημιουργήσει από την αρχή νέες διαδικασίες εμπιστοσύνης και λήψης αποφάσεων. Θα χρησιμοποιήσει αυτό που ήδη υπάρχει. Την κουλτούρα της.
Οργανωτική ανθεκτικότητα: η πραγματική επένδυση
Γι' αυτό το θέμα ξεπερνά την τηλεργασία. Αφορά την οργανωτική ανθεκτικότητα. Μια ανθεκτική εταιρεία δεν είναι απλώς μια εταιρεία που διαθέτει backup servers και business continuity plan. Είναι ένας οργανισμός που μπορεί να αλλάξει τρόπο λειτουργίας χωρίς να διαλυθούν:
- η εμπιστοσύνη,
- η επικοινωνία,
- η συνεργασία
- και η ικανότητα λήψης αποφάσεων.
Και αυτά δεν δημιουργούνται όταν ξεκινήσει η κρίση. Χτίζονται χρόνια πριν.
Το μάθημα για τους CEOs
Η έρευνα προσφέρει τελικά ένα αρκετά διαφορετικό μήνυμα από αυτό που κυριαρχεί στη δημόσια συζήτηση. Οι CEOs δεν χρειάζεται απλώς να αποφασίσουν τρεις ημέρες γραφείο ή πέντε; remote ή hybrid; Χρειάζεται να εξετάσουν κάτι βαθύτερο:
- Πώς παίρνουμε αποφάσεις όταν υπάρχει αβεβαιότητα;
- Εμπιστεύονται οι εργαζόμενοι τη διοίκηση;
- Καταλαβαίνουν γιατί λαμβάνεται μια απόφαση;
- Υπάρχουν μηχανισμοί για να ακουστούν διαφορετικές απόψεις;
- Μπορούμε να αλλάξουμε γρήγορα χωρίς να χάσουμε την εμπιστοσύνη των ανθρώπων μας;
Αυτές οι ερωτήσεις μπορεί να αποδειχθούν πολύ σημαντικότερες από τον αριθμό των ημερών στο γραφείο.
Το πραγματικό δίλημμα δεν είναι «σπίτι ή γραφείο»
Έξι χρόνια μετά την Covid, η συζήτηση γύρω από την εργασία εξακολουθεί να επικεντρώνεται σε μια διεύθυνση: πού βρίσκεται ο εργαζόμενος; Η νέα έρευνα υποδεικνύει ότι ίσως κοιτάζουμε το λάθος πράγμα. Το σημαντικότερο μπορεί να είναι σε τι είδους οργανισμό εργάζεται. Μια ιεραρχική επιχείρηση μπορεί να αντιδράσει γρηγορότερα σε μια κρίση. Μια περισσότερο συνεργατική μπορεί να χρειαστεί περισσότερο χρόνο αλλά να εξασφαλίσει μεγαλύτερη συναίνεση. Και κανένα μοντέλο δεν είναι αυτομάτως καλύτερο για κάθε εταιρεία ή κάθε εργασία.
Το κρίσιμο στοιχείο είναι η αντιστοίχιση μεταξύ κουλτούρας, διαδικασίας λήψης αποφάσεων και πραγματικών αναγκών της εργασίας.
Γιατί όταν έρθει η επόμενη κρίση, η επιχείρηση δεν θα έχει την πολυτέλεια να δημιουργήσει από το μηδέν την κουλτούρα που χρειάζεται. Θα αναγκαστεί να λειτουργήσει με αυτή που ήδη έχει. Και ίσως αυτό να είναι το σημαντικότερο μάθημα που άφησε πίσω της η μεγαλύτερη εργασιακή ανατροπή της σύγχρονης εποχής.
Add comment
Comments